PMC—生产计划、采购计划与库存控制

添加时间：2017-11-16      修改时间： 2019-09-03      课程编号:104285685

《PMC—生产计划、采购计划与库存控制》课程目的
l 什么是四种生产供应类型？
l 什么是‘冻结-滚动计划制度’？
l 如何编制双线型甘特图？
l 如何编制ERP的BOM？
l 产能评估五大步。
l 车间作业计划五大步。
l 库存管理五大KPI指标。
l 呆滞物品如何管理？
l 定量法补货与定期法补货。
l 如何预测需求量。如何设置安全库存。


《PMC—生产计划、采购计划与库存控制》适合对象
高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员

《PMC—生产计划、采购计划与库存控制》课程大纲
课程背景:
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。
小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？
如何应对销售订单经常变更或过急？
订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？
如何准确预估各生产线的产能？
如何合理制定车间的作业计划？
如何制定合理的物料库存计划？
什么是定量法补货和定期法补货？
销售预测和需求预测的区别在哪里？
如何合理设置各物料的安全库存？
这些都是本课程所要介绍的主要内容。

课程逻辑思维导图

课程亮点
l 四种生产模式的计划管理差异？
l 销产协调会的内容有哪些？
l 效率式排产与灵活式排产的适宜对象？
l 甘特图与ERP的关系？
l 物料编码应该如何编？
l 固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异？
l 如何解决停产等料的问题？
l 看板管理的适用对象？
l 什么是MES?
l 老板害怕库存过高的主要原因是什么？
l 库存周转率是如何具体计算的？
l 如何减少呆滞物料？
l 定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里？
l 计划人员如何自己预测未来需求量？
l 安全库存是如何推算出来的？

现场答疑
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程大纲:

上篇：生产计划及采购计划篇

第一模块：生产、采购计划管理的挑战有哪些
l 生产计划管理的KPI目标有哪些
l 生产计划管理各目标的关系
l 生产的四种类型
l 四种类型的决定因素是什么
l 四种类型产品应该预备什么
l 生产计划的二大分项
l 订单落实计划的基本流程（每次）
l 订单落实计划制定流程的要点
l 工厂管理的组织架构
l 生产计划的两种管理模式
l ERP能否替代人工来制定生产计划
l 统一制生产计划的岗位配置
l 工厂为什么不能按时交货？
l 供应链SCOR模型
l 某公司统一制生产计划的岗位配置
l A公司的四种生产类型
l B公司订单落实计划的基本流程（每次）

第二模块：如何防范生产订单的过急或易变
l 为什么老是有紧急插单？
l 销售订单审核方法的比较
l 什么是销-产协商制
l 如何改善销售订单管理的不善
l ‘冻结-滚动计划制度’
l 冻结期的利与弊
l 如何设置冻结期
l 销售与生产协调的频率
l “销售与生产协调会”制度
l 客户订单如何分类？
l 销售预测数据的风险性
l 如何处理客户订单的变更要求
l 如何提高生产、采购系统灵活性
l 效率式生产模式
l 灵活式生产模式
l 两种计划的比较
l ‘冻结-滚动计划制度’
l 某公司客户订单的分类

第三模块：如何制订一次性产品的采购与生产计划
l 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
l 第二步：编制各活动的逻辑层次图
l 第三步：明确各项活动的预计工时
l 第四步：预测‘项目’完成总时间
l 第五步：分析交货延迟缺口
l 第六步：计算每项活动的时间缺口
l 第七步：调整相关活动的工期
l 第八步：采购、生产活动的优化
l 第九步：编制采购生产计划甘特图
l 第十步：计划执行的及时调整
l 什么是Microsoft Project软件
l 开会要做哪些准备工作？
l PERT平均工期
l 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
l 抽屉文件柜的完成总时间
l 某公司编制采购生产计划甘特图
l Microsoft Project

第四模块：如何制订重复性产品的采购与生产计划
l 什么是BOM
l 为什么需要BOM
l 如何编制BOM
l BOM管理的原则
l 如何确定物品编码
l MRP计划的运作机理
l 用Excel 建立MRP系统
l 如何确保MRP计划的有效实施
l 某公司Q产品的产品结构层次图
l 抽屉文件柜的物料清单-复杂版
l 某公司ERP运作案例

第五模块：如何准确预估各车间的产能缺口
l 生产能力由哪些要素构成？
l 两种不同生产线的产能评估
l 固定式生产线的产能预估步骤
l 第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能
l 什么是“约束管理”-TOC
l 某生产线生产n个产品时的复合产能
l 第二步：确定每班实际设备运作时间标准
l 第三步：确定每班的产能
l 第四步：产能盈亏的分析
l 第五步：生产能力不足时的对策
l 组合式生产线的产能评估步骤
l 第一步：按照产品推算工时负荷
l 第二步：按照设备推算工时负荷
l 第三步：设备工时与负荷的比较
l D公司固定式连续生产线的产能预估步骤
l E公司某生产线生产n个产品时的复合产能
l F公司组合式间断生产线的产能评估

第六模块：如何合理制订车间作业计划
l 车间作业计划的主要内容
l 计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
l 车间作业计划应何时制订
l 计划调度工作的挑战
l 车间作业计划的制订步骤
l 如何制订固定式生产线日计划表
l 生产设备开机日计划表
l 第二步：向仓库下达物料拣配指令
l 何时下达给仓库
l 谁应向仓库下达拣配指令
l 第三步：向班组下达派工指令和产品指令
l 第四步：跟踪生产进度
l 什么是MES？
l 影响车间作业计划按时完成的因素
l 第五步：如何及时调整作业进度计划
l 某公司框框法生产模式
l H公司车间作业计划的制订步骤
l J公司设备开机日计划表
l MES系统

下篇：库存控制篇

第七模块：库存管理的挑战是什么
l 我们为什么要备库存
l 库存过高的缺点有哪些
l 财务管理的三张表
l 造成现金流问题的主要原因
l 企业老总对库存管理的要求有哪些？
l 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
l 衡量库存是否积压的指标有哪些
l 库存周转率的几种算法
l 如何计算某单品在单库的周转率
l 如何计算公司总库存的周转率
l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
l 某公司资产负债表（Balance Sheet）
l 某公司损益表（P&L）
l 哪家公司会倒闭？
l K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
l 某公司某单品在单库周转率的计算
l 某公司总库存的周转率的计算
l L公司总库存周转缓慢的因素

第八模块：如何做好原材料的库存管理
l 库存的类别有哪些
l 六种库存管理的差异
l 销售型库存与仓库的关系
l 各相关部门对原材料库存的影响
l 原材料库存的两大问题
l 如何计算某原材料的缺货成本
l 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
l 如何控制呆滞物料
l 原料库存的呆滞期限如何设定
l 不同类别物料的呆滞期限如何设置
l 呆滞物品如何处理
l 造成物料缺货、过长或呆滞的原因
l 如何处理客户订单的变更要求
l 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
l 同一库存物品可能包括哪些成分
l 如何提高采购供应的稳定性？
l 如何做到“先进先出”
l 如何禁止叠放物品
l 完整板货标示的基本内容
l 板货标示的作用有哪些？
l 如何进行原材料的分类？
l 不同材料的库存管理策略
l 库存管理如何“盯死它”？
l 什么是Pareto(帕累托)分类法
l 如何进行帕累托分类？
l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
l 第二步：计算每一物品占总体的百分率
l 第三步：计算每一物品的累积百分率
l 第四步：编制帕累托曲线图
l 第五步：对物品进行分类
l 什么是JIT供应？
l 什么是“零库存管理”
l JIT供应的三种类型
l 供应商愿意JIT我们吗
l 如何有效实施JIT供应方式
l 什么是Milk Run
l Milk Run(循环取货)的利与弊
l 如何做好在制品的库存管理
l 某公司某原材料的缺货成本的计算
l 某公司原料库存的呆滞期限设定
l M公司呆滞物品的处理
l 某公司仓库掏式摆放的改进
l N公司仓库完整板货标示的基本内容
l 饼干加工厂的原材料分类
l Pareto(帕累托)分类法
l 某公司的JIT供应？
l 某公司的Milk Run

第九模块：如何做好重复性物品的补货管理

第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
l 如何分析各库存物品的补货管理现状
l 第一步：绘制该单品库存曲线图
l 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
l 第三步：分析库存曲线图
l 某公司绘制的单品库存曲线图
l P公司经济订货量的计算
l 某公司库存持有成本率的计算
l 某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量
l 某公司的滚动式补货

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
l 如何选择适合的补货方法
l 什么是定量补货法
l 如何确定补货点?
l 影响补货点的因素
l 如何确定补货量?
l 如何计算经济订货量
l 采购订货的成本包括哪些内容
l 如何计算库存持有成本率
l 为什么要计算单品库存持有成本
l 什么是定期补货法
l 两种补货法的比较
l 如何确定定期法的订货日期？
l 影响定期法补货量确定的因素有哪些
l 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
l 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
l 什么是滚动式补货
l 滚动式补货的利与弊
l 如何获知未来的需求量

第十模块：如何预测需求量
l 三种需求的预测
l 什么是时间序列预测法
l 时间序列预测的基本原理
l 如何实施时间序列预测法
l 时间序列预测的三大方法
l 什么是移动平均法?
l 如何选择移动平均法的N值
l 什么是加权移动平均法
l 什么是指数平滑法?
l 如何选择α值
l 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
l 如何衡量趋势性预测的误差性
l 误差率的比较
l 什么是标准差？
l 什么是正态分布?
l 计算标准差的作用
l 如何选择较佳的预测系数
l 为什么要对预测值进行校正？
l 如何对预测值进行校正
l 什么是波动性指数法?
l 老产品更换用备件的预测
l 某公司的移动平均法预测
l 某公司的指数平滑法预测
l 某公司产品误差率的比较
l 用Excel计算标准差
l 某公司如何对预测值进行校正
l 某公司的 “波动性指数法”预测未来
l 老产品更换用备件的预测

第十一模块：如何合理设置安全库存量
l 什么是安全库存?
l 如何设定安全库存量
l 决定安全库存量的两大要素
l 安全库存因子与库存服务水平的关系表
l 如何计算安全库存管理现状值?
l 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
l 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l 怎样推算不能缺货时的安全库存量
l 如何减少安全库存量
l 计算安全库存的必要参数
l 如何判断安全库存设定的合理性
l 员工午餐如何备货？
l 安全库存因子与库存服务水平的关系表
l 某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量






授课培训师张仲豪老师简介
（每期一位讲师：开课前一个月确认具体授课讲师）
张仲豪：
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

刘老师：
快速消费品制造业、生产计划管理讲师
四川XXXX饮品股份有限公司
负责与供应商的对帐、请款、报销工作；部门内部文档管理工作。
担任仓储部副经理，主持部门日常工作，主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达、提升库存周转率、部门员工管理与考核。
担任计划部经理及仓储部经理，主持部门日常工作， 1、主要负责公司计划及产供销管理体系的机制建立及运行；2、公司年度、月度重点工作计划的编制、执行分析及考核；3、产供销生产及供应计划的制定、生产安排及过程协调；4、负责物料采购订单的下达及库存物料控制；5、部门制度流程优化、团队建设等。
成都棒棒娃实业有限公司
主要负责新产品订单的接收及安排，协助生产部长组织生产。
主要负责省外,二级市场销售订单的管理和安排发货,管理货运公司,对货运的跟踪,货运公司的对帐工作，也负责过成都市场的车辆调度工作。
主要成就：
建立公司计划管理部门，制定计划管理的制度、流程、考核模式，监督考核执行情况，反映执行效果；推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地；以公司战略为引领、以年度经营目标为导向，匹配公司资源，规划协调，主动安排重点工作计划的制订及推进。
建立“矩阵式产供销计划管理体系”，牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控，将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块，达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置，推动公司竞争力的提升。

课程名称：	PMC—生产计划、采购计划与库存控制
您的真实姓名：	* （请一定使用真实姓名）
性    别：	先生女士
公司名称：
E-mail地址：	*
电话/手机：	* （电话请带上区号，谢谢）
QQ：
上课时间：	（时间格式：2024-04-25）
上课地点：
费用预算：	* 元人民币。（请填写数字，不需要填写单位。）
其它咨询：
验证数字：	*